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27/11/2019      

Il passaggio generazionale nelle imprese familiari è un argomento molto delicato e cruciale. Non riguarda semplicemente trasferimenti di quote o di responsabilità, ma soprattutto di know-how e di valori, di un patrimonio di conoscenze e di competenze aziendali. Non fronteggiarlo per tempo e con i giusti strumenti può mettere in serio pericolo la continuità aziendale. 

Per affrontare al meglio questo inevitabile passaggio, dovranno sempre essere prese in considerazione tre variabili fondamentali:  

• CONSAPEVOLEZZA, ossia coscienza di sé. Un individuo può essere considerato "consapevole" quando ciò che pensa di sé stesso coincide con quello che gli altri pensano di lui.
• TALENTO, o abilità naturale. Rimanda al concetto di "dote naturale" e caratterizzante.
• OBIETTIVO, scopo, meta, risultato che ci si propone di ottenere.

Solo una combinazione favorevole di queste variabili può garantire il successo di tale cambio e dev’essere frutto di un’attenta e puntuale valutazione dei candidati.

Sempre più spesso l’imprenditore tende ad assegnare posti di rilievo a membri della famiglia (PERCHE? Impegno verso la famiglia? Maggior fiducia?), tralasciando completamente il percorso valutativo di obiettivi e talenti. L’appartenenza alla famiglia sembra diventare LA variabile fondamentale per l’accesso all’azienda, quasi un diritto di nascita.

Ciò, come abbiamo visto, non può che rivelarsi negativo, se non addirittura fatale. Sono numerosissime, infatti, le aziende che, al momento del passaggio generazionale, spesso tra padre e figlio, hanno cominciato un percorso discendente che le ha portate, progressivamente, al fallimento. In media solo il 30% delle imprese supera con successo il primo passaggio generazionale e solo il 13% arriva alla terza generazione.

Questo succede perché, pur condividendo un patrimonio genetico simile, padre e figlio, spesso non condividono i medesimi talenti e, soprattutto, i medesimi obiettivi.

Presupponendo che un’azienda esiste perché l’imprenditore, attraverso l’utilizzo dei suoi talenti e delle sue intuizioni, ha realizzato il SUO sogno, non possiamo dare per scontato che il figlio o, in generale, i membri della sua famiglia, condividano il medesimo.

Ogni individuo, infatti, è unico e la sua unicità è un valore da rispettare anche negli obiettivi. Se l’obiettivo dell’individuo è fare il musicista, non si troverà mai bene davanti ad un problema di qualità da risolvere, ad un disegno tecnico, a progettare un magazzino e la logistica o a vendere ad un cliente.

Questa situazione di frustrazione non può che incidere negativamente su clima e rendita.

Per evitare scenari di questo tipo è, dunque, importante puntare sul merito e sulle valutazioni delle variabili, e non sul nepotismo, garantendo il successo dell’azienda e il rapporto con i dipendenti stessi.

Come agire, quindi, al momento del passaggio?

Poniamo, ad esempio, che un imprenditore conduca la sua azienda verso il successo. In seguito alla crescita dell’attività, sarà necessario un incremento dell’organico e inizierà, di conseguenza, una ricerca di personale che lo possa affiancare nel percorso aziendale. 

In questo caso le entità coinvolte saranno molteplici: l’azienda, l’imprenditore, i manager e i dipendenti. Si procederà, quindi, verso un lungo percorso di selezione nel quale dovranno essere tenute in considerazione le variabili sopra indicate. 

In generale, per effettuare la scelta più consona, sarà importante seguire alcune indicazioni.

Prima lezione:

• Valutare bene gli obiettivi personali dell’individuo e confrontarli con quelli aziendali.
• Verificare che l’individuo sia consapevole dell’obiettivo che si sta per porre.

Seconda lezione:

• Chiarire bene il fatto che la retribuzione non è in relazione alla genetica, ma alla capacità di esprimere il proprio talento attraverso conseguimenti progressivi di obiettivi.
• Ricordare che i nostri talenti hanno valori diversi gli uni dagli altri se misurati in euro. Il talento di un professionista calciatore, tennista, pilota di formula uno, cantante POP vale di più del talento di un professionista tuffatore, di un lanciatore del peso, di un lottatore o di un giocoliere di strada. Per il lavoro è come lo sport, riesci meglio se hai talento! E non tutti i nostri talenti vengono retribuiti allo stesso modo. L’imprenditore deve essere un talent scout, deve essere capace di intuire i talenti degli individui che sta per assumere e deve far capire loro che vanno retribuiti diversamente per le suddette ragioni.

A questo punto, se obiettivi, talento e consapevolezza del candidato coincideranno con i quelli dell’imprenditore, si sarà finalmente trovato il collaboratore ideale. 

Per quanto riguarda, invece, un potenziale successore alla guida dell’azienda, sarà importante focalizzarsi, oltre che sulle indicazioni già fornite, anche sulle esperienze pregresse.

Per chi dovrà raccogliere il testimone è importante, oltre a un percorso di studi ad hoc, una formazione in realtà aziendali differenti, magari più grandi, nelle quali poter acquisire competenze anche traversali e, soprattutto, fare un’esperienza da dipendente. Solo chi ha lavorato per altri – come può aver fatto il fondatore dell’azienda se è un self made man – può capire le esigenze dei lavoratori, la difficoltà di chi si trova a seguire delle regole, ma anche quali sono le condizioni migliori perché la gente si senta serena mentre svolge la sua professione. Solo così riuscirà a guadagnare la loro fiducia e stima. 

Ad assunzione avvenuta, l’imprenditore si troverà davanti a quattro scenari possibili.

Verde: sarà un successo! Va curata la formazione e la progressività delle sfide attraverso un crescente processo di delega e controllo.

Rosso: sarà un disastro perché l’imprenditore avrà grandi difficoltà a scegliere. Egli tenderà a giudicare l’impegno che l’individuo profonde nel suo obiettivo e non i risultati ottenuti. Il rapporto continuerà se l’individuo sarà ambizioso.

Arancione: l’imprenditore deve valutare i tempi dell’individuo che si accinge ad entrare nell’organizzazione. Tipicamente il grado di maturazione degli obiettivi personali è progressivo ed è necessario osservare l’individuo nella sua interezza considerando anche l’aspetto familiare e del tempo libero. Non bisogna forzare perché il rischio, per l’individuo, è di non essere pronto. È necessario costruire un piano di sviluppo personale condiviso.

Giallo: paradossalmente è il caso più semplice, ma il più subdolo. È palese a me e agli altri che corro velocemente e sono stonato, ma mi fanno cantare!

Analizzando la tabella soprastante è evidente come le nostre variabili e le nostre indicazioni siano fondamentali per individuare personalità che rientrino nella sezione VERDE, garantendo quindi risultati eccellenti al momento del cambio generazionale.

Terza lezione:

LAVORARE SULLA BIDIREZIONALITÀ

• Nel passaggio generazionale bisognerebbe avere una sufficiente dose di razionalità e freddezza per capire se "l’erede" può essere il giusto candidato. Ne consegue che l’imprenditore non deve sentirsi obbligato nella scelta.
• Nel passaggio generazionale bisognerebbe avere una sufficiente dose di razionalità e freddezza per capire se "l’azienda del genitore" può essere il giusto contesto per sviluppare i talenti dell’erede. Ne consegue che l’erede non deve sentirsi obbligato nella scelta.

"L’assenza di obbligatorietà" dovrebbe essere bidirezionale: l’erede deve sentirsi libero di scegliere, così come l’imprenditore che affronta il tema della propria successione nella gestione dell’azienda.

Come si può ottenere questo clima di reciproca e libera scelta?

EVITARE L’INGANNO

Colui che "sta per lasciare" ha un doppio ruolo:

1. il principale, riguarda il benessere del proprio figlio/figlia: non c’è nulla di peggio che disegnare un’esistenza per conto di terzi, costringendoli a fare una vita che non sentono propria. Si rischia una tragedia umana (la letteratura è piena di esempi al riguardo).
2. Solo in secondo luogo subentra la continuità di ciò che sente, impropriamente, la "propria creatura": l’azienda.

Colui che "sta per entrare" ha un solo ruolo:

1. la sua realizzazione personale (raggiungimento di obiettivi familiari, lavorativi, tempo libero).

L’inganno è proprio nel pensare che l’erede abbia anche il ruolo di garantire la continuità della creatura del genitore. 

È questo il fattore che blocca la libera scelta!

Come evitare l’inganno?

Serve lavorare sul "vecchio che lascia" o su colui che "sta per entrare"?

• Bisogna lavorare sul "vecchio che lascia" e fare leva sulla sua maturità da imprenditore e di genitore.
  L’obiettivo sarebbe quello di far capire che entrambe sono sue "creature".
  È doveroso evitare l’errore ROSSO e GIALLO, concentrandosi a riconoscere i talenti dell’erede.
  Guidare il proprio figlio/figlia lasciando che approdi liberamente e autonomamente (magari dopo una lunga esplorazione) nella professione del genitore escluderebbe anche l’errore ARANCIONE (indotto dalla troppa fretta di metterlo in campo), e solo allora si potrebbe iniziare un percorso di formazione che segua i suggerimenti indicati nella matrice nel quadrante VERDE.
  Deve essere esplicitata la facoltà e libertà di interrompere il percorso se qualche condizione si dovesse manifestare come ostativa, e questo per il benessere di tutti gli stakeholders.
• Bisogna lavorare su colui che "sta per entrare" e fare leva sulla sua consapevolezza. È necessario che lui capisca quelli che sono i suoi talenti e li esplori comprendendone i limiti. È altresì opportuno che lui confronti i suoi talenti con il mondo esterno in un ambiente competitivo "fuori dal nido". È essenziale che capisca come superare le sue paure e i suoi limiti, che faccia numerose esperienze e impari a cadere e rialzarsi. Deve capire che non è costretto a succedere al genitore e che deve vivere la sua vita professionale seguendo i suoi sogni e le sue ambizioni.
• L’ultima alternativa, forse la più saggia, è quella di lavorare su entrambi con il fine di cercare la realizzazione dei sogni di "colui che lascia", di colui che "sta per entrare", dell’azienda e di tutto il suo network di dipendenti, fornitori, clienti e soci.

Q&Oconsulting può infatti aiutare le aziende durante il passaggio generazionale ad essere vendibile, indipendente dalla presenza dell’imprenditore e resistente a sollecitazioni ripetute.